La Juventud y Partidos Políticos en Paraguay: ¿Una relación en Crisis?

Luego de haber acompañado y analizado diversas campañas electorales en Paraguay, podemos observar un distanciamiento manifiesto entre la juventud, la política y los partidos políticos. Esta disociación no es meramente anecdótica, sino que se ve reflejada en datos concretos como los proporcionados por diversas investigaciones sociológicas e investigaciones sobre la participación de los jóvenes en la política y los partidos políticos paraguayos y la confianza hacia ellos.

El Latinobarómetro revela una tendencia alarmante: la desafección política entre los jóvenes paraguayos va en aumento. ¿A qué se debe este fenómeno? ¿Acaso los partidos políticos no están ofreciendo los espacios necesarios para que la juventud se involucre y participe activamente?


“Los datos del Latinobarómetro 2023 confirman este distanciamiento. En Paraguay, apenas el 40 % de la población apoya la democracia, mientras un 27 % es indiferente y otro 27 % se inclina hacia opciones autoritarias. Entre los jóvenes (16–25 años), los números son aún más preocupantes: solo el 43 % prefiere la democracia, el 30 % es indiferente y un 20 % cree que un régimen autoritario podría ser mejor. Además, solo un 18 % considera que los partidos políticos funcionan bien. Incluso, un 58 % afirma que la democracia puede existir sin partidos. Estos datos muestran que los partidos, en lugar de ser espacios de inclusión, hoy son vistos con desconfianza y como estructuras cerradas que no responden a las aspiraciones de la juventud.”

Los jóvenes de hoy demandan más que discursos y promesas en tiempos electorales. Los jóvenes buscan espacios donde puedan ser escuchados, que se los valore y sobre todo, quieren espacios donde sus preocupaciones e ideas puedan transformarse en acciones concretas dentro de los partidos políticos. Lamentablemente, la realidad hoy nos muestra que esos espacios son limitados, e inclusive en otros casos, son excluyentes.

La representación y participación de las juventudes en los partidos políticos paraguayos hoy atraviesan varios problemas estructurales. En primer lugar, existe una desconexión entre las estructuras de poder internas de los partidos y las nuevas generaciones. Las decisiones son tomadas por las viejas guardias que no siempre representan los intereses y las perspectivas de los jóvenes. Esta falta de representación genera una sensación de alejamiento y desinterés ocasionadas por el adultocentrismo.

Además, los jóvenes encuentran barreras para acceder a roles de liderazgo y toma de decisiones dentro de los partidos. Las estructuras jerárquicas y los procesos internos dificultan la integración efectiva de nuevas voces y talentos que están buscando ser escuchados y ocupar espacios. Como resultado, muchos jóvenes prefieren canalizar su energía y entusiasmo hacia movimientos sociales, ONG’s o iniciativas independientes que les permitan mayor autonomía y capacidad de acción.

Estamos ante una realidad que obliga a los partidos políticos a analizar esta situación, y puedan actuar en consecuencia. Ya no basta con atraer jóvenes durante las campañas electorales con estrategias de marketing. Es necesario abrirles las puertas a la participación política, ofreciendo espacios reales de influencia, decisión y acción, estableciendo mecanismos transparentes que fomenten la inclusión y la diversidad generacional, que es clave para la continuidad de los procesos de toda democracia.

El futuro de la política y la democracia paraguaya depende en gran medida de cómo se aborde esta desconexión entre la juventud y los partidos políticos. Si no se actúa de manera proactiva y efectiva para involucrar a los jóvenes, corremos el riesgo de perpetuar un ciclo de desencanto y apatía que podría poner en riesgo la legitimidad y la representatividad de nuestras instituciones democráticas en un futuro no muy lejano, teniendo en cuenta el porcentaje de población joven que hoy tenemos en Paraguay.

Resumen.
La pregunta que debemos hacernos no es si la la relación de la juventud y los partidos políticos están en crisis, sino cómo podemos transformar esta crisis en una oportunidad para revitalizar y fortalecer nuestra democracia. Es hora de que los partidos políticos en Paraguay tomen acciones, y se comprometan profundamente con la inclusión generacional y construyan un futuro político donde todos, independientemente de su edad, puedan tener voces y votos significativos.

Este desafío no es solo una responsabilidad de los partidos políticos, sino de toda la sociedad paraguaya que aspira a construir un país más justo y representativo. La juventud está lista para ser parte del cambio; ¿están listos los partidos políticos para abrirles las puertas?

El más reciente Ranking de Imagen Positiva de Presidentes Sudamericanos, elaborado por CB Consultora Opinión Pública, expone cómo la percepción ciudadana moldea la marca política de los mandatarios de la región. El estudio, realizado entre el 14 y 20 de junio de 2025, encuestó entre 1 040 y 1 554 personas por país, con un margen de error de ±2 % a 3 % y un nivel de confianza del 95 %.

Contexto internacional y resultados principales
Según los resultados, varios presidentes registran índices particularmente bajos de aprobación. Gustavo Petro (Colombia) alcanza alrededor del 37 % de imagen positiva, mientras que Nicolás Maduro (Venezuela) desciende al 23 %, con un 73 % de desaprobación. Aún más críticos son los casos de Dina Boluarte (Perú), con apenas un 18 % de respaldo, y Luis Arce (Bolivia), con un 17,8 % de apoyo ciudadano. Medios internacionales como Infobae han subrayado que Boluarte se ubica como la presidenta con peor imagen en Sudamérica, con niveles de desaprobación cercanos al 80 %.

Impacto en la percepción pública
Para un lector internacional, este panorama sugiere varias implicancias. En primer lugar, el desgaste de legitimidad democrática: los bajos niveles de aprobación reflejan frustración ciudadana y un debilitamiento de la confianza institucional. En el caso de Perú, la crisis de legitimidad de Boluarte se ha convertido en un factor central de la inestabilidad política.

En segundo término, se observan ventajas y desafíos regionales. Para líderes como Maduro o Arce, las cifras refuerzan percepciones de desconexión con la ciudadanía o estilos de gestión percibidos como autoritarios. En contraste, mandatarios con mejores evaluaciones, como Daniel Noboa en Ecuador o Javier Milei en Argentina, evidencian cómo distintos estilos de liderazgo —desde enfoques populistas hasta gestiones más tecnocráticas— impactan de manera directa en la valoración pública.

En resumen, el ranking de junio de 2025 sitúa a varios presidentes sudamericanos entre los peores evaluados en términos de imagen, lo que refleja no solo tensiones domésticas, sino también consecuencias en la marca política que cada mandatario proyecta hacia la región y el mundo. Estas cifras ofrecen una radiografía del estado actual de la gobernabilidad sudamericana y anticipan los retos que cada país enfrentará en su vínculo entre liderazgo, legitimidad y opinión pública.

La pobreza aumentó casi 8 puntos desde diciembre, y cada vez más familias necesitan ayuda para subsistir.

La semana última Argentina vivió dos hitos: por primera vez en más de una década, el ministerio de Economía anunció que hubo superávit fiscal. Es decir, que se recaudó más de lo que se gastó, algo que ha ocurrido en poquísimas ocasiones en este país sudamericano.

Poco tiempo después, el prestigioso Observatorio de la Deuda Social de la Universidad Católica Argentina (UCA) dio a conocer una cifra que dejó helados a muchos: estimó que la pobreza en enero superó el 57%, el peor índice desde la crisis de 2001/2. Estos datos reflejan las dos caras de la Argentina de Javier Milei, el economista libertario que asumió en diciembre pasado prometiendo sanear la economía del país, que lleva décadas entrando y saliendo de crisis, y reducir la inflación, que hoy es la más alta del mundo.

En apenas dos meses Milei ha logrado cumplir con su meta de «déficit cero», es decir, dejar de tener las cuentas en rojo. Y los mercados muestran su satisfacción:
Los bonos y acciones argentinos están en alza, el dólar libre (o «blue») se ha estabilizado y el llamado “riesgo país” -un índice que muestra la confianza en la capacidad de un Estado para pagar su deuda- está en su nivel más bajo en dos años, todas señales de que el rumbo macroeconómico va por buen sendero.

Fuente: https://www.bbc.com/mundo/articles/cnknnwqn4z3o

Fuente Fotografía: Wikimedia Commons (dominio público/Creative Commons)

Mario Riorda es Politólogo y activista de la comunicación política. Presidente de la Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Electorales (ALICE). Director de la Maestría en Comunicación Política de la Universidad Austral. Fue Decano en la Facultad de Ciencia Política y RRII de la Universidad Católica de Córdoba. Participó en más de 160 procesos electorales y ha asesorado a más de 80 gobiernos de todos los niveles en América Latina en cuestiones de estrategia y comunicación política. Especializado en gestión de crisis. (@marioriorda)


Silvia Fontana es Politóloga y Doctora en Política y Gobierno. Actualmente Secretaria de Investigación de la Universidad Católica de Córdoba. Directora Nacional de Planeamiento para la Asistencia en Emergencias en el Ministerio de Defensa de la República Argentina (2017-2019). Docente e Investigadora. Especialista en gestión del riesgo de desastres. (@silvifontana)
Son autores del libro «La política del riesgo» (Ed. La Crujía, 2022)

Entrevistado por MARINA ISUN

“Aunque el riesgo cero es deseable, en el actual contexto resulta inalcanzable. El riesgo se puede reducir pero no eliminar”. ¿Cómo podemos reducir riesgos? ¿Hay algún secreto?

MR: ¿Sabe lo que escribió la comisión que estudió sobre si eran prevenibles los ataques del 11S en los Estados Unidos? “Creemos que los ataques del 11-Se revelaron cuatro tipos de fallas: en imaginación, política, capacidades y administración”. Dijo que la imaginación no es un regalo generalmente asociado con las burocracias; que lo visto era diferente a todo lo que el gobierno había enfrentado antes; que la información no se compartió, a veces inadvertidamente o debido a malentendidos legales; que el análisis no fue agrupado: que no se lanzaron operaciones efectivas.

¿Sabe cuál era el riesgo máximo que el gobierno británico pronosticaba desde 2017? Una pandemia. Esto deja una enseñanza, y es que además de todos los aportes técnicos en la prevención del riesgo que existen, que son enormes e incalculables, la voluntad política debe luchar contra la inercia y el acostumbramiento.

SF: La gestión del riesgo de desastres como política pública es una decisión política, y si bien el riesgo cero no existe, sí es posible mitigar los daños que puedan ocurrir implementando una política de gestión integral del riesgo de desastres. La complejidad del riesgo se edifica sobre cuatro elementos vinculados entre sí: la peligrosidad, la exposición, la vulnerabilidad y la incertidumbre por lo que su gestión se torna fundamental fortalecer la necesidad de reducir la vulnerabilidad individual y colectiva, y en general, la exposición al riesgo.

No existe el riesgo cero, pero sí es posible mitigar las consecuencias que puede generar un fenómeno para evitar un desastre. La etapa de la planificación es clave, y si a esta etapa se le suma una buena preparación para todas las fases, la probabilidad de ocurrencia y el grado de daño será menor.

Asimismo, el principal punto dentro de las estructuras organizacionales consiste en que estas estén dotadas de una mayor flexibilidad en cuanto a su conexión con los diferentes actores, pero que a su vez se centralice la gestión del riesgo de desastres como una forma de gobernar y no meramente como un área de gobierno. Aquí se hace presente la transversalización de las políticas públicas para gestionar el riesgo de desastres.

¿En su opinión, qué tipo de gobiernos asumen más riesgos?, ¿la ideología influye en ello?

MR: Cualquiera que no asume al riesgo como política pública, pone en riesgo a la ciudadanía. En su definición más profunda, el riesgo es prevención, es construcción social preventiva. Es evitar el mal, el dolor, el peligro, una amenaza, dejar expuesta a la ciudadanía a sus vulnerabilidades. Por ende, la negación del riesgo es asumir riesgos, la ignorancia de los riesgos es asumir riesgos. Se está muy cerca de posturas negligentes.

En ocasiones se suele afirmar que los liderazgos femeninos gozan de ciertas aptitudes más proclives a la empatía, el consenso y el acuerdo. Silvia Fontana, ¿cree que existe una correlación entre el liderazgo femenino y la gestión de crisis?

SF: El Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres destaca el rol de las mujeres como agentes de cambio, planteando que debería promoverse el liderazgo de las mujeres.

Asimismo entre sus principios manifiesta que “La participación de las mujeres es fundamental para gestionar eficazmente el riesgo de desastres, así como para diseñar, dotar de recursos y poner en práctica políticas, planes y programas de reducción del riesgo de desastres con perspectiva de género; es necesario que se adopten medidas de creación de capacidad con el fin de empoderar a las mujeres para la preparación ante los desastres y de desarrollar su capacidad para asegurar medios alternativos de vida en situaciones posteriores a los desastres”.

La pandemia ha mostrado que los países gobernados por mujeres han tenido más éxito tanto en la reducción de la transmisión de COVID-19 como en la cantidad de muertes confirmadas por COVID-19 que los países con gobiernos conducidos por hombres.

El riesgo global más allá que existía antes de la pandemia, pero en la actualidad se ha metido en la vida de todos los estados, llevará a una nueva redefinición de los liderazgos mundiales, como también en las maneras de gobernar.

Mami Mizutori, Representante Especial del Secretario General para la Reducción del Riesgo de Desastres y Jefa de UNDRR, plantea que “el liderazgo se trata de ser capaz de ver lo que sucede a tu alrededor y pensar: ‘¿Cómo puedo mejorar esto?’”. De eso se trata la empatía, el consenso y el acuerdo.
Ustedes señalan el liderazgo como uno de los ingredientes a la hora de gestionar. ¿Qué cualidades debe tener un líder para ejercer un buen liderazgo?

SF: En el marco de la gestión del riesgo de desastres la actitud principal del liderazgo político es su humildad para convocar a un trabajo coordinado y articulado no solo con la oposición sino con todos los actores del sistema, ya que solo con el trabajo interdisciplinario y escuchando a los que saben se tomarán las medidas adecuadas. Frente a situaciones complejas es importante contar con la experiencia y el conocimiento de diferentes especialistas, sumado a ello apelar al consenso de los líderes de diversas instituciones, involucradas con los resultados.

La empatía es otro de los rasgos distintivos en este tipo de situaciones, ya que el contacto con la población será constante. Frente a la gestión del riesgo de desastres un líder político debe: huir del silencio, trasladar la máxima información posible, tener cercanía con los medios de comunicación, brindar mensajes transparentes, trabajar articuladamente con todos los sectores, lograr la transversalización de las políticas públicas, etc., por ello la empatía del líder es fundamental.

Asimismo, se torna relevante que el líder pueda visualizar la necesidad de planear con cuidado y evaluar las acciones. Son momentos en los que los recursos son escasos y la necesidad de uso de los mismos debe ser eficiente. Un líder con capacidad de estrategia y no solo operacional es fundamental.
Ante esta situación los líderes políticos deben evitar la miopía del «síndrome del búnker», es decir evitar el aislamiento decisional.

MR: En brotes epidemiológicos, la comunicación desde el liderazgo, cuando se hace bien, crea confianza en las autoridades. No importa tanto la popularidad del liderazgo sino que el efecto del riesgo comunicado mejore la disposición de las poblaciones a cumplir con las medidas recomendadas y acelere el retorno a las condiciones deseadas. El problema es que el tiempo produce relajamiento y auto complacencia porque todo se rutiniza. Es importante la gestión colectiva, horizontal, con sociedad estratégicas y que el liderazgo no crea que es su oportunidad de ser un héroe, sino más bien el facilitador o coordinador de voluntades sociales que implicarán, necesariamente, cambios de hábitos o de conductas, por ende, se necesita asumir el consenso como construcción social antes que imponerlo vertical y jerárquicamente. Los liderazgos deben suma voluntades coordinadas para la acción, apela al conjunto. Admite mucha horizontalidad y cooperación. El gobierno no debe perder su rol rector/administrador/decisor pero sí incorporar sociedades estratégicas en la gestión, especialmente a la sociedad. Requiere de institucionalidad. Su ausencia produce una descoordinación operativa.
Las autoridades deben comunicar los riesgos al público de la manera más fiel posible. Hacer lo contrario es antidemocrático. Si un gobierno manipula las percepciones de riesgo, otorga a otros la licencia para hacer lo mismo. Decir lo que se sabe y lo que no. Tres guías: transparencia, responsabilidad y escucha. Ante duda, una regla cardinal: es preferible optar por el criterio del exceso de alarma que subestimar el daño o las consecuencias.

Recientemente, hemos vivido una pandemia que ha afectado a todo el mundo. Una situación que llevó a todos los gobiernos a aplicar su manual de gestión de crisis y pudo ver como se desarrollaban acciones en contextos más o menos parecidos. ¿Cuál sería según usted un buen ejemplo de gestión de crisis, comunicativamente hablando, en escala global?

SF: Estuvimos y aún estamos, aunque en menor escala, frente a una crisis sanitaria que nos atravesó y nos atraviesa a todos como humanidad. Un poco como manifestamos en la pregunta anterior estamos convencidos de una redefinición de los liderazgos políticos. Y si no es así, poco habremos aprendido como sociedad luego de semejante crisis vivida.

El nuevo líderazgo político post pandemia no puede desoír el contexto que nos atraviesa. Consideramos que las características del nuevo líder se irán redefiniendo con el tiempo que durará este contexto de crisis, que está mostrando que no será corto. Esta crisis no es solo sanitaria sino también económica, social y política. Nuestros gobernantes deben entender la multidimensionalidad de los fenómenos, más producidos por la presencia de un riesgo, y que sin un enfoque de gobierno integral ya no se puede seguir gobernando. La implementación de verdaderas políticas transversales será una competencia ineludible del gobernante post pandemia.

MR: hubo casos de éxito donde se pudo controlar la pandemia. Uno de ellos es Nueva Zelanda. Es efectiva como política del riesgo, pero depende de culturas sostenidas en la confianza pública como Nueva Zelanda o países nórdicos. Hubo una experiencia latina, que fue Antanas Mockus como alcalde de Bogotá quién decía: “Primer anillo de seguridad, tu conciencia. Segundo anillo –si tu conciencia falla– tus vecinos, amigos y colegas. Si la autorregulación y la mutua regulación no bastan, policía y justicia. Pero en ese orden”. Quizás es simple, pero habla de cambio de conducta, habla de construcción social y habla también de un estado como actor de última instancia ante el peligro.

Pero vuelvo a Nueva Zelanda: ella tiene una condición de insularidad que permitió el control del covid-19. Más allá de que es cierto geográficamente, el activo más potente que tiene Nueva Zelanda, como recién sostenía, es la confianza pública. Uno confía en su gobierno. Todo el mundo tiene un código QR. El país posó la gestión digitalmente hablando de la pandemia a través de la alerta o el sistema de emergencias de alerta para tsunamis. Además, se dice «no hay que salir a tal hora» y la gente se queda en la casa. Si debo darle el dato al gobierno para que tenga trazabilidad de mi vida cotidianamente por si de golpe estoy contagiado, puedan básicamente seguir todo mi circuito de vida a lo largo de un día o más.

Recientemente hemos vivido las elecciones presidenciales en Chile, Colombia y Costa Rica, más adelante vendrán las de Brasil. Mario Riorda, ¿Cómo presidente de ALICE, que lecciones podemos sacar en comunicación política? ¿Qué cree que veremos en las elecciones venideras?

MR: Vemos plebiscitos emocionales violentos y sobreideologizados; vemos un discurso binario y retro donde fascismo y comunismo están a la orden del día; vemos personalismos más potentes que su espacios partidarios o coalicionales; vemos que la batalla se da en la interacción constante entre redes y territorio; veo victorias que se deslegitiman rápidamente porque los consensos son precarios; veo mucha declaración de fraude preventivo por las dudas (“por las dudas pierda”); veo poquísimas propuestas; veo muchísima desinformación. En definitiva, veo unas campañas muy, pero muy diferentes a las que conocíamos.

Fuente: https://beersandpolitics.com/
Fotos: https://twitter.com/ ; https://suscripcion.lavoz.com.ar/ https://www.bbc.com/

La horizontalidad y la flexibilidad para gestionar son grandes desafíos para gobiernos que acarrean burocracias pensadas hace 30 años.

Cambiemos llegó al poder y es difícil negar que uno de sus fuertes es la comunicación. Sin embargo, sea por medidas tomadas, estilos, escándalos o descoordinación de algunos de sus voceros, en estos días algo pareció resquebrajarse parcialmente esa percepción. Por ello, siempre es bueno preguntarse cómo evaluar la comunicación de un gobierno.

La comunicación gubernamental tiene un objetivo: aportar a la construcción del consenso. Si no hay consenso no es un problema comunicacional, es un problema eminentemente político. Queda claro que no toda comunicación es política pero en cambio toda política se presenta desde un formato comunicacional. Echarle la culpa a la comunicación es parte del negacionismo político que no se hace cargo de sus problemas, o bien, un acto de miopía que no entiende que la comunicación estratégica no disocia la comunicación de la política porque son actos indivisibles.

“La comunicación depende de un equipo que la gestione desde el marketing político”. FALSO. Un equipo organiza la comunicación. La gestiona en parte. Pero más del 60% de lo que es un “gobierno como un todo” lo comunica el líder o la líder eventual. Por ende, grandes estrategias de marketing no pueden desconocer las verdaderas políticas públicas ni a la agenda pública instalada.

De igual manera, tampoco hay que confundir la buena oratoria o lo que suele llamarse “líderes mediáticos” con buena comunicación de gobierno. Así, dada las complejidades de la comunicación, me permito plantear 7 tips para evaluar a un gobierno como bueno en su acción comunicativa:

1°) Cuando entiende la gestión en un formato 360, es decir, atada a flujos comunicacionales multi-direccionales. ¿De modo simple? Asumir que no controla (ni puede controlar) toda la agenda y el rango de riesgo a la hora de comunicar no tiene límites, es decir, es de 360 grados.

2°) Cuando concibe que la convergencia de medios es una necesidad más que una oportunidad. Es el contexto en donde trabaja. No sólo porque sabe que a un mensaje hay que adaptarlo en la multiplicidad de formatos y medios, sino porque asume que las audiencias son migrantes. Ergo, todo menos parámetros estables para consumir contenidos por parte de la ciudadanía.

3°) Cuando promueve el avance hacia instancias de gobierno abierto. Transparencia colaborativa. Abrirse. Mostrarse. Generar confianza. Permitir utilidades desde terceros. Pero de verdad, no como anuncios snobistas.

4°) Cuando insta a nuevas acciones de fiscalización y rendición de cuentas ciudadanas. Cuando permite ser monitoreado, escrutado.

5°) Cuando gesta acciones de micro-segmentación, es decir, cuando cada acto comunicacional es “uno a uno” en la relación gobierno/ciudadano, pero más que ello, cuando cada comunicación es también un servicio. Diría que cuando comunica más que publicita.


6°) Cuando alienta instancias colaborativas participativas sobre políticas públicas. Es la humildad de romper por completo con el decisionismo encapsulado y descendente.

7°) Cuando asume la evolución de la complejidad a tiempo real. Cuando sabe que se requiere adaptación constante y colaborativa y lo que menos le preocupa es definir una burocracia rígida, llena de cargos.

Autor: MARIO RIORDA – Presidente de ALICE (Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Electorales). Director la Maestría en Comunicación Política en la Universidad Austral. Activista de la comunicación política. Consultor en estrategia y comunicación para gobiernos y partidos en América Latina.

Imagen: politicacomunicada.com
Fuente: www.mensaje360.com
 

En una crisis sanitaria de este tipo, no importa tanto el régimen político como la eficacia del Estado y la administración pública.

En condiciones normales, el aserto churchilliano de que la democracia es la mejor forma de gobierno posible una vez ensayadas todas las demás nos parece solo una fina y brillante ironía de ese político heterodoxo que fue Winston Churchill. Pero en circunstancias como las actuales, cuando las democracias luchan por sobrevivir a una crisis sanitaria global, la pregunta de si son más o menos eficaces que los sistemas autoritarios cobra toda actualidad.

Tomemos el caso de China. Su respuesta inicial fue lenta porque a pesar de tener un gran aparato estatal y mucha autoridad, no sólo dejó pasar la crisis de largo sino que incluso sancionó por difundir falsedades a los médicos que dieron la alarma. Con ello, confirmó algo que Amartya Sen había ya demostrado hace tiempo sobre por qué las hambrunas tendían a ser más agudas en los regímenes autoritarios: la ausencia de medios de comunicación, opinión pública y elecciones regulares hacía menos responsables y más lentos en reaccionar a políticos y funcionarios. Es algo que vimos también en la URSS con motivo del accidente nuclear de Chernóbil: las dictaduras despojan de autoridad a técnicos y profesionales y a cambio les infunden temor hacia los políticos, lo cual tiende a empeorar las crisis por el miedo a las represalias.

«En Europa, pese a tener sistemas democráticos y recursos económicos, no teníamos una experiencia anterior a la que referirnos»

Sin embargo, tampoco podemos decir que las democracias hayan reaccionado mejor. EE.UU. y el Reino Unido, cunas de la democracia liberal, están siendo caóticos y desorganizados en su reacción, y España e Italia han reaccionado tarde y mal, no anticipando con tiempo ni el impacto sanitario, ni el social ni económico. Los chinos taparon los casos al principio, pero una vez que se movilizaron lo han hecho con una eficacia demoledora –incluso atemorizadora–, en cuanto al nivel de control social que han demostrado ser capaces de ejercer gracias a la tecnología. Mientras, muchas democracias están demostrando haber perdido un tiempo precioso para reforzar sus sistemas sanitarios cuando aún estaban a tiempo.

Muy probablemente, la conclusión sea que, en una crisis sanitaria de este tipo, no importa tanto el régimen político como la eficacia del Estado y la administración pública. China, Singapur y Japón, con sistemas que varían mucho entre sí –autoritario, iliberal y liberal– han reaccionado bien por dos razones: tienen estados que funcionan y ya había pasado por una crisis similar, el SARS, que les había dejado una serie de lecciones y protocolos de actuación. En Europa, por el contrario, pese a tener estados capaces, sistemas democráticos y recursos económicos, no teníamos una experiencia anterior a la que referirnos así que no solo se ha improvisado, sino que se ha aplicado una respuesta inicial de normalidad pensada para ataques terroristas cuando la situación era exactamente la contraria. Así que el jurado no ha dado todavía su veredicto sobre quién es más eficaz.

Fuente: ethic.es

Fotografia: www.dw.com ; Jorge González/Flickr. Algunos derechos reservados.

Autor: José Ignacio Torreblanca es Profesor Titular en el Departamento de Ciencia Política y de la Administración de la la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) y Doctor Miembro del Instituto Juan March de Estudios e Investigaciones. Ha sido becario del Programa Fulbright Unión Europea-Estados Unidos, Profesor en la George Washington University en Washington D.C. así como investigador en el Instituto Universitario Europeo de Florencia.

Se dice que las crisis son un verdadero escaparate para los liderazgos. Se sale bien o se sale mal. En estos momentos, echando un vistazo a diferentes países y diferentes líderes, hay diversas maneras de afrontar la crisis del coronavirus. Cada líder mundial ha decidido la suya, que puede ser mejor o peor según nuestra opinión pero que, en esta situación de crisis excepcional, para la que no existen protocolos -como sí los hay para atentados o catástrofes naturales- es la que ellos y ellas han creído conveniente. A toro pasado ya veremos qué funciona y qué no, pero es interesante observar las diferencias comunicativas.

Para preguntarme sobre cómo comunica cada líder, me entrevistó la gran Nuria Sans en RNE. Hablando de cada líder, se me ocurrió una palabra que resumiera -en mi opinión- su actuación hasta el día de ayer. Cada día cambian las cosas (hoy mismo a Boris Johnson le han detectado coronavirus) y cada día puede cambiar también el modo en que estos líderes comunican. Aquí mi listado con mis impresiones actuales.

El optimista. Boris Johnson, el primer ministro británico, sería el máximo exponente. Su objetivo principal, y tal vez utópico, viéndolo con la perspectiva del tiempo, era mantener la población mayor lo más sana posible, a la vez que intentaba mantener sana la economía británica. Sus mensajes, constantes, tenían que ver con consejos para la ciudadanía: mantener distancias, higiene… Es interesante que usó la política pop para usar esta estrategia. Ya el 5 de marzo participaba en magazines televisivos donde concedía entrevistas y aprovechaba para informar sobre lo que hacer y mostrarse tranquilo. Toda esta comunicación más optimista y relajada cambió el pasado viernes, cuando ya ordenó el confinamiento durante tres semanas. Las razones de su cambio de opinión son obvias: las potenciales cifras de víctimas con esa estrategia no eran asumibles, tampoco políticamente.

La humana. La presidenta alemana, Ángela Merkel, podría entrar en esta definición, aunque he dudado -mucho- en denominarla como “la pesimista”. El 18 de marzo, en su único discurso televisado en 15 años (excepto los de las navidades) anunció que si no se actuaba rápido, entre el 60 y 70% de la población alemana contraería el virus, y que se enfrentaban al momento más complicado desde la segunda guerra mundial, con lo que eso significa en el imaginario alemán. También habló de tranquilidad y solidaridad, de comprar racionalmente y lo que se necesite. Al día siguiente se filtró una imagen suya en un supermercado comprando: en su carro de la compra, algo de comida y algunas botellas de vino. El estar confinada por si se había contagiado ha menguado obviamente su presencia, pero no ha dejado de participar y tener presencia en esta crisis.

El general. Emmanuel Macron se ha tomado la crisis como una guerra. Literalmente. El 16 de marzo hacía un solemnísimo discurso televisado, donde su lenguaje era totalmente bélico: esto es una guerra. Guerra sanitaria, económica, social, institucional y cultural, lanzando medidas -impresionantes en ese momento- para cada una de esas guerras. Este frame de guerra no lo ha dejado de usar en toda la pandemia, en sus discursos y en sus contenidos (imágenes con ejército, tomando decisiones, yendo a visitar “los campos de batalla” que son los hospitales…). Anteayer, hablaba de una nueva operación militar, y la bautizaba “operación resilience”. Como un general en tiempos de guerra, la presencia de Macron es constante. Ha personalizado en él la mayoría de mensajes y ejerce de líder en una gran batalla épica.

El pionero. Si un líder europeo ha sido pionero en esta crisis ha sido, para desgracia suya, Giuseppe Conte, el primer ministro italiano. Como buen primerizo, tuvo muchísimos errores comunicativos cuando los contagios y muertes se extendían por el norte de Italia, primero, y luego por todo el país. En esos primeros días llegó a filtrarse un documento de medidas de confinamiento (ya que se las habían enviado a 60 personas) que hizo que mucha gente del norte saliera hacia otros puntos del país. Ese mismo día, Conte hizo la increíble cantidad de 16 ruedas de prensa, incluyendo una a las dos de la madrugada, para acallar rumores (según su versión, lo hizo para que esas palabras aparecieran en prensa a primera hora). Pero, a partir de esos primeros días, Conte se transformó de primerizo a pionero. Ha ido informando adecuadamente y tomando medidas. Destacan sus discursos, muy trabajados y que él revisa personalmente, con frases para la historia como “Permanezcamos alejados hoy para abrazarnos con más fuerza mañana”. Este mes, su índice de aprobación había aumentado un 4%.

El nacionalista. Si escuchamos cualquier discurso de Donald Trump lo reconoceremos, aunque le cambiemos la voz. En estos días, esos discursos no han cambiado. Y se ha hecho protagonista. Si en momentos de crisis se busca liderazgo y presencia, Trump es un ejemplo perfecto, con ruedas de prensa diarias, de una o dos horas, rodeado de expertos (incluyendo figuras médicas reconocidas). Además, su tono, más optimista -al estilo Johnson- cambió el pasado 16 de marzo, ya con un tono más serio y solemne. Está luchando una guerra también, pero no de ataque, sino que lucha defendiendo a los Estados Unidos contra un enemigo exterior: el virus chino, las malas decisiones de la Unión Europea, el desagradecimiento europeo que no compra sus mascarillas… Y para ello usa un lenguaje que encuadra constantemente ese mensaje, especialmente lo de “virus chino”. En cualquier caso, Trump dio tres semanas (ya que todo mejorará) para tomar decisiones porque, como también ha advertido, el remedio no puede ser peor que la enfermedad. Y la enfermedad es el debilitamiento económico estadounidense.

Veremos si la crisis se hace más persistente y cómo se enfoca. En cualquier caso, anteayer, una encuesta de Gallup lo situaba en un 49% de aprobación de su mandato, la más alta desde que es Presidente. Por lo que respecta a su gestión con la crisis del coronavirus, tiene un 60% de aprobación. A destacar que seis de cada diez independientes la aprueban, al igual que  el 27% de los votantes demócratas.

El educador. Justin Trudeau era profesor mucho antes de ser político. En esta crisis, se está notando. Fue de los primeros líderes en tomar medidas contra el Covid-19, ya el 11 de marzo, cuando la crisis casi ni había llegado al Canadá. Desde entonces, incluso aún estando en cuarentena por el positivo de su esposa, no ha dejado de dar consejos y generar contenidos sobre la necesidad de la separación entre personas, de medidas de higiene, de auto confinamientos, y de indicar que van a ser semanas o meses duros. Lo más interesante son sus conferencias diarias ante los medios (sin preguntas), que son seguidas por ruedas de prensa de diferentes ministros en la misma sala, y con una portavoz médica, la doctora Theresa Tam.

Hemos visto seis modos de encarar comunicativamente el liderazgo, pero hay muchísimos más. Como indicaba al inicio de este texto, las crisis son un verdadero escaparate para los liderazgos. Veremos qué tipología de liderazgo es la acertada. Pero lo veremos en unas semanas, con suerte.

Fuente: www.xavierpeytibi.com

Fotografía: www.sabercompetir.com

Autor: Xavier Peytibi; Politólogo, especializado en relaciones internacionales (Universitat Autónoma de Barcelona + último año en la Università da Firenze). Soy DEA en Sociedad de la información y el conocimiento, Master en sociedad del conocimiento, Posgrado en cultura de paz y Posgrado en estructura de la Unión Europea.

«Esta crisis nos ha recordado que el gobierno importa; que el buen gobierno importa. Que los hechos y la ciencia importan, que la ley importa».

Fiel a su estilo discursivo, transmitiendo esperanza, con argumentos claros y directos Barack Obama expresa abiertamente su apoyo al candidato demócrata Joe Biden mediante un video publicado en sus redes sociales.

“Necesitamos un tipo de liderazgo que esté basado en conocimiento y experiencia, honestidad y humildad, empatía y gracia. Ese tipo de liderazgo que no pertenece solamente a las capitales de los Estados y a las oficinas de los Alcaldes, sino que merece estar en la Casa Blanca. Por eso estoy orgulloso de apoyar públicamente a Joe Biden para la presidencia de los Estados Unidos”

En cuanto a la situación peculiar en la que se desarrollan las elecciones norte americanas menciono, “Si hay una cosa que hemos aprendido como país es que en momentos de grandes crisis es que el espíritu de cuidarnos los unos a los otros no puede estar limitado a nuestros hogares, o a nuestros lugares de trabajo, nuestros barrios o nuestras iglesias. Ese espíritu tiene que verse reflejado también en nuestro gobierno nacional”.

«Esta crisis nos ha recordado que el gobierno importa; que el buen gobierno importa. Que los hechos y la ciencia importan, que la ley importa».

Esta mas que claro que el carisma y la capacidad discursiva de Obama llegan a la campaña de Biden para darle nuevos aires, tanto así que en menos de 24 horas de la publicación del video se ha vitalizado en las redes sociales.

Fuente: www.laverdad.com.mx

Fotografía: www.cnbc.com